Vi har observert at verdien av prosesstyring ligger i at den gir tidlig varsling om at noe er på ferde. Et eksempel kan være overbelastning av organisasjonen ved lansering av nye og ustabile funksjoner.
Prosessen er sjelden noe mål i seg selv – den skaper ikke noe – det er aktivitetene som er verdien. Prosessen tar regien over aktivitetene og sikrer at de leverer resultater. Og det er resultatene vi er ute etter.
Det er lett å tro at prosesstyring bare er aktuelt i store organisasjoner. Vi tror styring er viktig i alle sammenhenger som inneholder små og store mengder av repeterende aktiviteter.
Med hendene på ”prosessrattet” får vi både tidlig varsling av problemer og evne til forbedring.
PROSESSTYRING I PRAKSIS
Vi vil bruke figuren under til å illustrere hvordan prosesstyring kan fungere:
Figur 1 Prosessmåling av Incident prosessen som viser antall nye og lukkede saker per uke, samt beholdningen av uløste saker
BUSINESS AS USUAL
Antall nye saker inn i prosessen ser ut til å holde seg relativt stabilt frem til uke 08. Sammenhengen mellom antall nye og lukkede saker sørger for å holde beholdningen av uløste saker på et akseptabelt og forutsigbart nivå. Dermed blir det enkelt å håndtere forventningsnivået til brukerne av funksjonen – i dette tilfellet – Service Desk.
PROSESSFORVITRING
I uke 09 starter prosessforvitringen. Antall saker stiger marginalt, noe som i utgangspunktet ikke burde være så farlig. En vanlig forventning er at effektivitetsøkningen i aktivitetsbehandlingen burde kompensere for en marginal vekst i antall saker over tid. Dermed burde ikke beholdningen av uløste saker stige. Hvorfor stiger beholdningen likevel?
Legg merke til at den stiplede linjen (lukkede saker) begynner å henge etter antall nye saker. Årsaken er som regel endrede behov i virksomheten, gjerne i form av at nye og umodne funksjoner introduseres. Det er altså snakk om nye problemstillinger for aktivitetsbehandleren som fører til at det sakte hoper seg opp saker som forblir uløste.
SNIKENDE VEKST I BEHOLDNINGEN
Det er differansen mellom nye og lukkede saker over tid som skaper den snikende veksten av uløste saker. De utførende ressursene i prosessen forklarer som regel situasjonen rundt økende beholdning med at dette ikke er så farlig – det går nok snart over.
Virkeligheten er at denne lille differansen over tid kan kjøre prosessen helt ut av kontroll. Vi observerer da gjerne en tiltakende apati i organisasjonen der mengden med uløste saker vokser seg større og større. Her starter et kappløp mellom de gamle og nye sakene. Man blir fristet til å prioritere de nye innkommende sakene fordi det oppstår en ”mental barriere” mot å plukke opp de gamle sakene. En tap-tap situasjon oppstår og kan raskt eskalere til alvorlig friksjon i relasjonen mellom kunde og leverandør.
GEVINSTEN VED PROSESSTYRING
Tomaco har utviklet en Styringspakke som gir mulighet til å ha hendene på rattet når det gjelder prosesstyring.
Styringspakken gir deg:
- Innsikt i prosessens sammenhenger
- Mulighet til å ta styring før du mister kontroll
- Et verktøy for kommunikasjon både internt og eksternt
PROSESSMODELL
Tomaco ser på en prosess som en samling definerte aktiviteter som omformer innkommende oppgaver til håndgripelige resultater. I de fleste tilfeller vil vi kalle de innkommende oppgavene for saker og si at vi driver saksbehandling.
Figur 2 – Eksempel på en prosessmodell
For å kunne måle prosessen teller vi strømmen av saker inn, saker som løses og holder oversikt over hvor mange uløste saker vi har (beholdning).
Sammenhengen mellom disse tre parameterne er uhyre enkel: Saker som har gått inn til prosessen er enten løst og dermed ute, eller de er i beholdningen.
Det kan være hensiktsmessig å dele opp prosessen i flere prosesstrinn, men det forandrer ikke på vår prosessbetraktning. Vi kan velge å se på en delprosess eller hele kjeden.
Det er imidlertid viktig å ikke miste helheten av syne. Der man velger å dele opp målingene i flere prosesstrinn, er det nødvendig å beholde målingen av hele prosessen. Vi observerer stadig organisasjoners evne til å dyrke silotankegang og en delprosessmåling uten at hele prosessen også måles. Dette kan enkelt maskere bort resultatansvaret.
PROSESSMÅLING
Tomaco har utviklet en 4 trinns metodikk for å komme i gang med måling av en prosess:
Figur 3 – Tomacos 4 trinns metodikk for etablering av måling gir raskt resultater
Trinn 1
Vi starter med å sette opp rapporten. Vi bestemmer oss for hvilke parametere vi skal måle og hvilke grenseverdier vi skal måle mot. På dette stadiet vet vi ikke så mye, men vi gjør antagelser. Dette er viktig for vår egen bevisstgjøring og modning.
Trinn 2
Det er vanligvis en overflod av tilgjengelig data. Vi samler inn det vi trenger og etablerer måling i form av vår første rapport.
Trinn 3
Vi må regne med at det er feil i innsamlede data. Dette luker vi ut gjennom en analyse med påfølgende korreksjon. Det kan være behov for å gjøre dette i flere runder.
Trinn 4
Vi har nå en rapport som gir et riktig bilde av leveransen. Vi har fått et styringsverktøy.
Dette ser enkelt ut – og det er enkelt. Vår tommelfingerregel er imidlertid at det tar tid å etablere et godt måleinstrument som er til å stole på.
STYRINGSPAKKE
Tomaco har brukt denne metodikken til å utvikle sin Styringspakke for flere forskjellige prosesser. I neste artikkel vil vi vise hvordan konseptet anvendes på Incident Management.
