Det vanlig å måle mange parametere i en prosess, men det er ikke så vanlig å måle helheten. Vi har funnet frem til en måte å måle prosessen som gir en god indikator for leveransens kvalitet. Vi har sett at en slik måling bidrar til å øke prosessmodenheten og dermed øker kontrollen over prosessen og forutsigbarheten i leveransen. Risikoen for fremtidige leveranseavvik reduseres.
Modenhet i prosesser er et krevende begrep og kan bidra til å skape uklarhet og utrygghet. Veien til en moden prosess kan synes lang og kronglete, men det finnes noen enkle snarveier som kan gjøre underverker.
Modenhet som begrep må forstås, og det gjelder å se forskjellen på prosess- og aktivitetsstyring. Når dette er på plass er grunnlaget skapt for det store modenhetsløftet – veien er kort til god leveranse med lav kostnad.
Modenhet
Med en moden prosess vet vi hvor godt vi leverer og hvor mye det koster. Vi har god kontroll på leveransen til kunden, ikke minst fordi vi vet hva som er kundens forventning. Hvis det skulle skje noe unormalt, så vil vi se dette raskt.
Figur 1 – Modenhetsmodellen egner seg godt til å sortere tankene. De to fargede linjene viser gapet mellom hvor vi er og hvor vi ønsker å være.
Vi mener det er fornuftig å dele inn modenhet i åtte områder. Det finnes måleinstrumenter å få kjøpt. De måler i detalj hvordan det står til med din prosess på en skala fra 0 til 5. Vår erfaring er at dette er et stort arbeid som gir relativt lite effekt. Vi tror mer på å bruke modenhetsområdene som et hjelpemiddel til å sortere tankene. Sorterte tanker gir klarsyn og et godt grunnlag for forbedring. Vi ønsker å forbedre for å oppnå høy leveransekvalitet – eksakt plassering på modenhetsskalaen med to desimaler er ikke så viktig.
De åtte områdene som skaper modenhet:
Forståelse
Her formulerer vi hva som er formålet med prosessen. Det aller viktigste er å tenke på hva prosessen skal levere til kunden og finne en enkel beskrivelse av dette som kan kommuniseres til alle på en lettfattelig måte.
Gjennomføring
Vi har gjerne SLA-er for de viktigste parameterne. Vi tror det er riktig å se forbi SLA-ene og finne frem til kundenes og brukernes forventninger. Det som er den virkelige testen på om kvaliteten stemmer er om kunden er fornøyd.
Kommunikasjon
Som regel har vi et prosessbilde som omfatter flere sammenkoblede prosesser. Modne prosesser har sammenkoblinger som er gjennomtenkte og effektive, og som fungerer i hverdagen.
Måling
Skal du styre må du kunne måle, dette er nøkkelen til modenhet og leveransekvalitet.
Verktøy
Godt verktøy er viktig og det gjør at jobben kan utføres effektivt, men jobben gjøres ikke av verktøyet. Verktøy må settes opp og ferdigheter i bruk må utvikles. Husk: ” A fool with a tool is still a fool”.
Metodikk
Den enkleste form for metodikk baserer seg på sunt bondevett og velvilje. I den andre enden av skalaen er alle mulige hendelsesforløp tegnet opp i minste detalj.
Dette området er viktig og det kreves tålmodighet og systematikk for å sikre at prosessmetodikken forbedres, justeres og utvides – og ikke minst at den holdes enkel og oversiktlig over tid.
Organisering
Ved å definere roller og ansvar sikrer at vi at alle vet hvem som gjør hva og at medarbeiderne blir trygge på sine arbeidsoppgaver. God og tydelig organisering sikrer effektivitet. Uten god organisering vil beslutninger presses oppover i organisasjonen, dette er tids-, ressurs- og kostnadskrevende.
Kompetanse
Riktige ferdigheter er en forutsetning for å lykkes. Pass på at de menneskene som skal løse oppgavene har kvalifikasjoner som passer til oppgaven. Kvalifikasjoner og motivasjon henger nøye sammen og er en forutsetning for å løse oppgavene effektivt.
Den perfekt kombinasjon – finnes den?
Med store ressurser og mye tid tilgjengelig, er det sikkert mulig å sette sammen den perfekte kombinasjonen av mennesker og teknologi for å løse nesten en hvilken som helst oppgave.
I praksis kommer vi langt med helt vanlige folk med de riktige kvalifikasjonene. De må ha lyst til å få det til, og de må få målrettet styring.
Vi har vært med på å bygge opp flere prosessteam og vi har utviklet denne enkle sjekklisten:
- Fagkompetansen er tilgjengelig
- Formålet med prosessen er kommunisert til alle
- Leveransekvaliteten måles ukentlig
Med modenhetsmodellen i bakhodet og sjekklisten foran oss kommer vi langt. Vi bruker sjekklisten til å styre og modenhetsmodellen for å identifiseres gapene fra ønsket tilstand, slik at vi kan prioritere tiltak etter det som gir best effekt.
Aktivitetsstyring vs. Prosesstyring
Aktivitetsstyring dreier seg om å følge opp hver enkelte aktivitet og påse at tidsfristene overholdes (SLA-kravene). De fleste organisasjoner er ganske gode på dette, de er også ganske gode til å finne forklaringer på hvorfor enkelte saker ikke går bra. Forklaringene på avvik løser ikke noe, og siden kunden normalt ønsker løsninger og ikke forklaringer, så vi går litt videre. Vi løfter oss til å måle prosessen og får med alt som rører seg i prosessen:
- Saker med SLA
- Saker uten SLA
- Saker som går bra
- Saker som feiler
Vi teller opp alle saker og setter en ambisjon for hvor fort vi skal løse dem. Vi har tidligere presentert Styringspakker som er vårt verktøy. Vi bruker dem til:
- Tidlig varsling av avvik
- Ressursstyring
- Å fortelle kunden hvor flinke vi er
- Påpeke utfordringer hos kunden
- Initiere analyser
Figur 2: Prosessmåling viser ytelse og gir grunnlag for å stille krav til aktivitetsstyring. (1- sjekk måling mot mål, 2- still krav til aktivitetsstyring, 3- fortell kunden hvor flinke vi er)
Leveranseindeks og modenhet
Vi har utviklet en Leveranseindeks som summerer opp leveransen i én kurve. Bak denne kurven ligger det en vekting av forskjellige egenskaper i Styringspakken.
Hvis vi ser dette i forhold til diagrammet i figur 1, vil vi kunne se denne Leveranseindeksen som et mål for gjennomføring. Indeksen viser hva vi faktisk presterer uke for uke. Hvis vi skulle få en komplett oversikt over hele modenhetsbildet, måtte vi gjennomføre en omfattende vurdering av alle områdene. Dette er det nyttig å gjøre i ny og ne, men det koster mye. Leveranseindeksen kan produseres til lav kost og viser om vi har kontroll og den gir oss et godt grunnlag for å sette inn tiltak ved avvik. Vi erstatter ikke modenhetsvurderingene, men vi får et verktøy til hverdagsbruk.
Eksempel
Vi har tidligere vist Styringspakken for Hå og Hei Tungløft. Nedenfor ser vi hvordan Leveranseindeksen ser ut.
Figur 3: Vi ser at noe er galt fra uke 9 og i uke 18 er katastrofen total
Fra starten av målingen og frem til uke 8 ville vi tatt en titt på kurven og følt oss trygge på at alt var under kontroll. Kanskje vi ville undersøkt om det ble brukt for mye ressurser på denne prosessen. I uke 9 ville vi sett litt nærmere etter og i uke 12 ville vi slått full alarm. I perioden fra uke 9 til uke 12 ville det normalt vært mulig å sette inn tiltak slik at leveransen kom tilbake på sporet og vi ville unngått å bevege oss inn i en katastrofal situasjon der vårt omdømme ville være truet.
Ser vi modenheten?
Svaret er vel både litt ja og nei. Kurven i figur 3 er muligens et paradoks. En organisasjon som har prosessmåling på dette nivået ville normalt ha evne til å sette inn tiltak tidlig, og ikke falle inn i katastrofalt dårlig leveranse.
Hvis det likevel skulle gå så galt, vil analysen i første omgang peke på følgende mulige årsaker:
- Organisasjonen mangler evne til å mobilisere nødvendig kapasitet ved belastningsvariasjon
- Aktivitetsstyring er svak eller fraværende
- Formålet med prosessen er ikke forstått
Sannsynligheten er stor for at vi vil finne løsningen i et eller flere av disse punktene. I forhold til komponenten i figur 1 , er vi da på:
- Forståelse
- Metodikk
- Organisering
- Kompetanse
Selv om Leveranseindeksen ikke direkte måler prosessens modenhet, så vil aktiv bruk av indeksen over tid bidra til å løfte modenheten. Vi har spesielt sett at interessen for å forbedre alle de komponentene som utgjør modenheten øker dramatisk når vi kommuniserer hyppig, direkte og nådeløst faktabasert om de forholdene som skaper avvikene. Forutsetningen for å lykkes med dette, er en åpen og løsningsorientert atmosfære, der det jaktes på løsninger og gode forbedringsforslag – ikke på tabber og syndebukker.
